Sonreir por dentro

 A una chica de veintitrés años que trabaja en una tienda de ropa en el centro le enseñan un lunes por la mañana el informe del cliente misterioso, que es esa persona que la empresa manda a comprar fingiendo ser un cliente cualquiera para luego puntuar cómo la han atendido, y en el apartado de trato hay un ocho sobre diez y una frase escrita a mano que dice que la sonrisa no le llega a los ojos. Ojo con lo que se le está reprochando ahí, porque no es que no sonriera; sonrió, saludó, acompañó al probador, dobló la ropa que el señor dejó del revés. Lo que se le reprocha es que se le notaba que estaba sonriendo, o sea, que por debajo de la sonrisa no había nada, y que el cliente lo captó. Y a partir de ese lunes ella sabe una cosa que el contrato no dice en ninguna parte: que lo que le pagan no es la sonrisa, es la sinceridad.

Eso lo explicó hace más de cuarenta años Arlie Russell Hochschild, socióloga estadounidense, en un libro de 1983 que se llama The Managed Heart, que podríamos traducir como el corazón gestionado. Se metió en los cursos de formación de las azafatas de Delta en Atlanta y se pasó meses escuchando lo que los instructores les decían, y lo que encontró es que a aquellas mujeres no les estaban enseñando a sonreír. Les estaban enseñando a sentir. El instructor no decía "sonría al pasajero", decía cosas como que se imaginaran que el avión era el salón de su casa y los pasajeros invitados que acababan de llegar; y si una pasajera se ponía insoportable, la técnica era pensar que a lo mejor tenía miedo a volar, y así el enfado propio se disolvía solo. Hochschild se dio cuenta de que aquello era exactamente el método de Stanislavski, el director de teatro ruso que enseñaba a los actores a no imitar la emoción desde fuera sino a fabricársela por dentro buscando un recuerdo propio que la produjera de verdad. La diferencia, y es una diferencia enorme, es que el actor cobra por hacerlo dos horas y luego se va a su casa, y la azafata lo hacía nueve horas al día, cinco días a la semana, treinta años.

De ahí sale la distinción que sostiene el libro entero. Hay una actuación superficial, que es cambiar la cara y ya está, y hay una actuación profunda, que es trabajarte por dentro hasta sentir de verdad lo que toca sentir. Y la tesis de Hochschild, básicamente, es que el capitalismo de servicios no se conforma con la primera y exige la segunda, porque la primera se nota y el cliente la castiga. La fábrica te compraba el brazo, los músculos, la resistencia; el mostrador te compra la vida afectiva. Y para explicar cómo se te cuela dentro, ella usa una idea muy buena, que son las reglas del sentimiento: en cada situación hay un guion no escrito sobre lo que uno debería sentir, pena en un funeral, alegría en una boda, entusiasmo cuando presentan el producto nuevo, y todos nos pasamos el día haciendo pequeños esfuerzos para que lo que sentimos cuadre con lo que toca. Eso lo hemos hecho siempre y es gratis y es nuestro. El problema empieza cuando esas reglas las escribe una empresa, las supervisa un informe y las puntúa un desconocido, porque entonces tus emociones dejan de ser tuyas de una manera muy concreta: dejan de servirte para orientarte. El enfado existe para avisarte de que algo va mal, y si te has entrenado durante años en disolver el enfado antes de que llegue, un día ya no sabes distinguir cuáles de tus sentimientos son señales y cuáles son producto.

Hay una parte del libro que suele olvidarse y que a mí me parece de las más afiladas, y es que esto no se reparte igual. Hochschild calculaba que en torno a un tercio de los trabajadores estadounidenses tenía empleos con carga emocional fuerte, pero entre las trabajadoras era la mitad, y sobre todo señaló lo que llamó el escudo de estatus: cuando un cliente se pasa de la raya, al hombre se le respeta más el papel y a la mujer se la trata peor, de modo que ella tiene que absorber más faena emocional y encima con menos protección. Y para que no pareciera que el asunto iba de amabilidad, estudió a la vez el oficio contrario, los cobradores de morosos, que hacen exactamente el mismo trabajo pero al revés, fabricándose desconfianza y dureza donde no la sienten.

Conviene decir, aunque estropee un poco el cuadro, que la investigación posterior no le da del todo la razón en el punto clave. Hay un metaanálisis de Hülsheger y Schewe de 2011 que revisa un montón de estudios y encuentra que la que quema de verdad es la actuación superficial, la fingida, la de aguantar con la cara puesta; la actuación profunda, la de convencerte, sale bastante mejor parada y a veces incluso correlaciona con hacer mejor el trabajo y con sentirse mejor haciéndolo. Es decir, que aquello que Hochschild veía como la agresión máxima —que te obliguen a sentirlo— puede que sea, para el que trabaja, menos dañino que el otro. Y hay algo más, que es que nadie echa de menos al empleado hostil de hace cuarenta años que te contestaba de mala gana: la amabilidad en el trato es un bien real y no lo inventó el departamento de marketing.

Lo que me sigue pareciendo cierto es lo otro, lo que no depende de si duele más o menos, y es que hemos normalizado que un trabajo se meta a decidir por dentro, y que la frontera entre lo que uno siente y lo que a uno le corresponde sentir la esté trazando alguien que cobra por trazarla.